Capítulo
1
Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
Questionário
Formulário
Planilhas
As
Barreiras
No entanto, apesar de todos esses Motivos, nem sempre vem sendo dada atenção especial ao assunto que ele certamente merece e nem as empresas o focalizam criticamente com a urgência e relevância que ele cada vez mais assume.
Como é evidente,
há sempre uma série de razões e justificativas para
esse relativo descaso chamêmo-las de BARREIRAS _ e na medida em
que elas forem detectadas, reconhecidas e diagnosticadas, tanto mais eficientes
e benéficos serão os esforços de redução/otimização
de custos. São elas:
1ª.
Diferença entre Otimizar e reduzir custos;
2ª. O que se reduz/otimiza são os recursos e não os custo;
3ª. Não se institucionaliza a redução/otimização espera-se que ela ocorra espontaneamente;
4ª. A gestão e o controle de custos passa por várias FASES. Somente na "Fase sistêmica" iremos nos preocupar, realmente, com os custos;
5ª. Existem comportamentos específicos com relação aos custos _ são as "Leis do Desperdício";
6ª. Para que haja realmente mudanças há que se atentar para "OS CINCO Rs" DA PRODUTIVIDADE".
Passemos a examinar
tais BARREIRAS...
1ª
Barreira:
Diferença entre Otimizar e reduzir custos
Os esforços de redução de custos devem focalizar o alvo correto e não o de simplesmente começar a cortar custos e reduzir despesas, a torto e a direita. O objetivo apropriado será sempre o de perseguir um aumento da relação benefício/custo e, por isso mesmo, nem sempre a redução de custos melhora as coisas para a empresa.
Um exemplo do nosso dia-a-dia: Suponhamos que você precise comprar um sapato novo e tenha duas opções: Um sapato fabricado no Brasil, comum, por 45 reais e um outro, esse de origem italiana, que custa 120 reais _ quase três vezes mais caro! Qual a melhor escolha? Aparentemente, o mais barato, não é mesmo? Mas, se considerarmos que o sapato brasileiro0 deve durar em torno de um ano e o italiano, usando-o com cuidado e com uma meia sola, de quanto em vez, poderá durar até dez anos, a melhor escolha poderá ser justamente a do que custa mais caro! E isso sem se levar em conta o aspecto estético e a "qualidade" de um e outro...
De fato, o que importa para a empresa é o valor de Margem (V. Figura I), isto é, a diferença entre Receitas e/ou Benefícios e os Custos para obtê-los. E, com isso, até UM AUMENTO DE CUSTO pode resultar em maiores margens (V. Fig. II), desde que o aumento de Benefícios compense...
Ou
seja, o conceito de OTIMIZAÇÃO é mais abrangente
e mais correto do que o de REDUÇÃO de custos. Mesmo porque
o simplório e sumário corte nos custos pode nos levar, por
exemplo, a dispensar nossa melhor mão-de-obra _ que ainda poderá
ir trabalhar em nossa concorrência _ , desmotivando, inclusive aqueles
que não foram despedidos. Ou, o que acontece com freqüência,
com perda de qualidade do produto e nos serviços de manutenção,
garantia e atendimento da clientela _ o que vem acontecendo quando se
despede nosso próprio pessoal, contratando-se, para substituí-los,
terceirizados, incompetentes e desinteressados...
| Figura 1 | Figura 2 |
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2ª. Barreira:
O que se reduz/otimiza são os RECURSOS e não os CUSTOS!
Com efeito, o custo é uma ficção contábil. O que se utiliza e se consome são recursos materiais, mão-de-obra, serviços, equipamentos, utilidades etc., para se obter produtos bens e/ ou serviços a serem vendidos pelas empresas. Em seguida, vem a Contabilidade e traduz nem sempre corretamente os recursos consumidos em uma única unidade a moeda.
A primeira conseqüência
desse fato é que os responsáveis últimos ou os "causadores"
dos custos são aqueles que consomem tais recursos e não
aqueles da área de custos, das finanças, a Chefia e a Gerência.
Quem consome é todo mundo que trabalha do contínuo ao Diretor-Presidente,
e assim, todos são solidariamente responsáveis pelo evento.
Dessa forma, os esforços, os programas de redução/otimização
devem envolver TODA A EMPRESA e não somente esse ou aquele setor
julgado ineficiente. Inclusive porque a ineficiência, medida em
determinado setor, com freqüência tem origem num outro que
passa desapercebido. Por exemplo, se há muito desperdício
e quebras, rejeitos, na produção o responsável bem
pode ser o Depto. de Compras que resolveu "economizar", comprando
matéria-prima mais barata.
| Figura 1 | Figura 2 |
 |
 |
A segunda é
que tais recursos são aplicados e consumidos numa série
de SETORES e em várias ATIVIDADES. Por exemplo, o MATERIAL DO TIPO
"B" é consumido no SETOR XYZ e na atividade de MANUTENÇÃO.
Formam-se assim dois focos para os esforços de redução/otimização
chamamo-los de binômios. O primeiro é o BINÔMIO MATERIAL
"B" SETOR XYZ e o segundo seria o BINÔMIO MATERIAL XYZ
MANUTENÇÃO que poderiam ser objetos de sugestões
de mudanças, visando uma melhoria Benefício/Custo (V. Figs.
III a V).
3ª. Barreira:
Não se institucionaliza a Redução/Otimização espera-se que ela ocorra espontaneamente...
Com efeito, os esforços dirigidos para esse objetivo não são "institucionalizados". Isto é, não se encontra nos organogramas um Depto. ou Setor encarregado dessa missão. Ao contrário, parece esperar-se que todos dentro da empresa apliquem seus conhecimentos, seu tempo, sua motivação nessa atividade, dando prioridade a ela até com prejuízo de suas tarefas e responsabilidades normais.
Ora, mudar algo incomoda aos que se beneficiam da situação e, como veremos nas Leis do Desperdício, mais adiante, os comportamentos geralmente observados nas empresas apontam para uma dissociação das informações com referência aos problemas internos, cada um conhecendo um ângulo, um detalhe, um aspecto da realidade e isso visto pelo prisma de suas experiências e interesses. E, sem uma coordenação de esforços e intenções nada irá acontecer de realmente importante...
Assim, a principal vantagem dos Programas de Redução/Otimização é a de uma focalização nos problemas de produtividade, eficiência e de controle e gestão inteligente dos custos. Isso aliado a recursos postos à disposição, eventualmente transferidos de outras funções, em termos de tempo, equipamento e mão-de-obra de processamento de dados, prioridade no fluxo e gestão das informações, possibilidade e autorização para testar mudanças e analisar seus resultados, realização de pesquisas e abertura até de dados às vezes julgados confidenciais. E, mais importante do que isso, todo o endosso e o exemplo das Chefias que comunicam (ou não) para o resto do pessoal que tal esforço é importante, crítico e realmente "para valer", doa a quem doer...
Enfim, a imagem
que nos ocorre é a do casamento de antigamente. No passado os casais
que se uniam, a sociedade e a família em conjunto, esperavam que
o casamento "durasse para sempre". A expectativa era essa e
a motivação para mantê-lo, apesar de todos os problemas,
era enorme. Já hoje casa-se para "ver se dá certo"
e, se isso não acontecer, sempre os filhos poderão voltar
para os lares de origem, sem constrangimento e sem cobrança. Pudera
que cada vez dê MENOS certo!
4ª.
Barreira:
A gestão e controle de custos, nas empresas, passa por várias Fases. Somente na "Fase sistêmica" iremos nos preocupar com a sua redução/otimização.
Se a empresa vem, confortavelmente, dando altos lucros, ninguém irá se preocupar com os custos e sim com produzir e vender cada vez mais, pelos mais altos preços possíveis. Nessa hipótese, os custos são repassados, sem problema, aos preços de venda e, se for assim, para que nos preocuparmos com os custos? Ao contrário, o problema central será o de se comprar mais equipamento, para produzir cada vez mais, aumentar a capacidade de armazenagem e distribuição, organizar e expandir nossa força de venda etc. Enfim, o centro de nosso interesse, o aspecto crítico será o de se vender cada vez mais.
Já agora e com a globalização, entre outros motivos, a Economia cada vez mais se estrutura justamente ao contrário. As empresas partem de um preço de venda limite, imposto pelo mercado e pela concorrência, procurando se chegar a um custo "possível", crítico e enxuto, absolutamente necessário para sequer tentarmos vender alguma coisa...
Nesse sentido, uma empresa poderá estar, no momento, em uma das Fases, seja EMPÍRICA, CONTÁBIL ou SISTÊMICA, explicadas a seguir:
I - A Fase Empírica
Na Fase Empírica, o administrador decide por experiência/erro. A empresa se organiza e procede quase que por inércia, levada pelas circunstâncias, transformando recursos sem bens ou serviços. Estes após serem produzidos são oferecidos ao consumo pelos preços vigentes no mercado, arbitrados, em geral, muito mais por quem produz do que por quem consome.
 |
De qualquer sorte, a
estrutura de custos é contrastada somente com os resultados
alcançados, vale dizer, se há lucro o negócio
vai bem e os custos também. Ultrapassada essa barreira _ a da obtenção de um superávit ou lucro satisfatório a administração está satisfeita, o desempenho é considerado aceitável e a importância da redução de custos, como orientação ou mesmo como um programa a ser executado é diminuta. |
| Ocorre, entretanto, que na fase empírica o mercado está a exigir mais e mais produção de bens que,na nossa hipótese, ainda são escassos para a demanda potencial. O mercado é do vendedor e ele comanda os preços que são aceitos (a contragosto ou não) pelo consumidor. E, mesmo se acontecer o pior, isto é, se o lucro for insuficiente, a solução adotada é simplesmente aumentar a produção, corrigir o preço venda ou, quem sabe, até mudar a linha de produto ou mesmo de ramo (V. Figura I). Na fase empírica a empresa não precisa ser lá muito eficiente para sobreviver e ganhar até muito dinheiro! Digamos que as empresas nacionais adentraram na fase empírica a partir do final da II Grande Guerra, quando,com a substituição das importações porprodutos fabricados aqui mesmo, criou-se uma |  |
II - A Fase Contábil
Na Fase Contábil as empresas já empregam uma tecnologia administrativa mais sofisticada. Em primeiro lugar, a Contabilidade Financeira já está implantada, cumprindo com os seus objetivos fiscais e gerenciais, avaliando patrimônios, controlando inventários e contas-correntes. Já existe, também, um sistema de informações que, se avalia os inventários comprados e/ou produzidos, pode também nos informar os custos da unidade fabricada ou do serviço produzido.
Além disso,
os custos unitários, ao permitirem o fechamento do Balanço
cumprindo, assim, sua função de "avaliação
patrimonial", dão-nos também, a oportunidade de estabelecer
e calcular nossos orçamentos e preços de venda com mais
precisão, coordenados com os objetivos de lucro exigido pelos investidores.
Dessa forma, como vemos na Figura II, se o custo aumenta de USD 50,00
para USD 55,00 (10%), a solução mais simples será
a de aumentar (até na mesma proporção) os nossos
preços de venda (para USD 110,00). Como se observa, essa matemática
engenhosa tem até a vantagem de aumentar o lucro de USD 50,00 para
USD 55,00 por unidade vendida!
 |
Assim, na Fase Contábil (vivida pelas empresas a partir de 64) o segredo da "eficiência" empresarial parece repousar em se ajustar conveniente e oportunamente os preços de venda, de maneira a compensar eventuais aumentos de custo. Também aí, a redução de custos resta inútil, até certo ponto e, embora possa até haver uma Contabilidade de Custos que pode ainda não existir na Fase Empírica iremos sempre preferir a transferência ao consumidor do ônus de nossa incompetência ou do nosso desempenho deficiente. |
III - A Fase Sistêmica
Nesta terceira fase já não se pode, impunemente, aguardar tranqüilamente o resultado anual das operações sociais ou apelar para um simples reajuste nos preços de venda. Uma série de características identifica essa etapa levando a empresa a um comportamento mais programado, mais racional e eficiente, exigindo do administrador uma gestão mais elaborada dos recursos sob a direção.
Dentre as características, destacamos:
A) Limitação dos Reajustes de Preço de Venda.
B) A Interdependência Sistêmica.
C) A importância dos Recursos Humanos.
A - Limitações aos Reajustes de Preço de Venda
Ocorrendo aumentos
de custos, as empresas procuram, como vimos, repassar esse aumento para
o consumidor. No exemplo anterior, os custos aumentaram de USD 50,00 para
USD 55,00 e, como o preço de venda primitivo era de USD 100,00,
tenta-se reajustá-lo para USD 110,00 (aumento de 10%). Agora, entretanto,
na Fase Sistêmica, a empresa encontra três barreiras a essa
tentativa e que podem atuar juntas ou em separado, com forças variáveis:
a Concorrência, o Mercado Consumidor e o Governo ou autoridade encarregada
de fixar preços (ver Figura III). É o que explicamos a seguir:
1
- A Concorrência
Pode acontecer, por exemplo, que na Fase Sistêmica aumentemos nossos preços para USD 110,00 e os nossos concorrentes continuem praticando o preço antigo de USD 100,00, ou aumentem somente para USD 106,00. Podemos sempre tentar um "acordo" com os nossos clientes ou mesmo com a nossa Concorrência. Mas, e se a empresa concorrente descobriu um caminho melhor que o de simplesmente aumentar seus preços de venda? Um concorrente mais eficiente pode, às vezes, ser bem pior que uma guerra ou mesmo um terremoto! E continuar persistindo nas soluções das fases anteriores _ Contábil e
2
- O Mercado Consumidor
Mesmo que a Concorrência
não reaja da forma descrita acima, pode ainda acontecer que o aumento
para USD 110,00 seja um fator limitante para nossos clientes. Isto é,
eles até querem comprar, porém a renda disponível
é limitada e há itens mais importantes e urgentes para serem
adquiridos e, assim, o nosso produto é deixado de lado... A importância
dessa limitação pode bem ser evidenciada se nos lembrarmos
que a "segunda" revolução industrial, iniciada
por Henry Ford, só foi possível quando se respondeu à
pergunta: "A que preço e com que salário os operários
poderão comprar o carro que eles mesmos fabricam?" E a partir
da resposta, reduzindo custos, de um lado, e aumentando de outro, os salários
do seu pessoal, conseguiu ele integrar sua indústria no contexto
da época criando, ao mesmo tempo, um mercado de massa...
 |
B) Interdependência Sistêmica
Uma empresa pode
ser entendida como um conjunto de recursos voltados para um objetivo,
geralmente o lucro. A literatura costuma representar estes recursos pelos
chamados "Quatro Ms da empresa", como vemos na Figura IV, Men
(Recursos Humanos), Money (Recursos de Capital de Giro), Machines (Máquinas,
Equipamentos etc.), e o Management (A administração).
Entretanto, quanto mais esteja a empresa na fase sistêmica de sua
evolução, tanto mais deixará ela de ter o comando
exclusivo dos seus "Quatro Ms" e tanto mais se assemelhará
ou estará na posição da empresa na Figura V.
Com efeito, as interações
do sistema-empresa com uma série de subsistemas que a cercam e,
também, as interações desses subsistemas entre si,
levam a empresa a perder autonomia em suas decisões, programas
e resultados e, como é claro, dos seus custos. Estamos vendo, como
por exemplo, o simples aumento ou diminuição de um item
da pauta de custos das empresas _ o combustível _ veio exigir mudanças
sensíveis numa série de empresas da indústria automobilística,
construção civil, geração e distribuição
de energia elétrica etc.
 |
Por isso mesmo,
na situação sistêmica, a abordagem dos Programas de
Otimização de Custos terá que ser global, envolvendo
desde o fornecedor de Matéria-prima, passando pela produção
e indo do Marketing ao consumidor final. Aliás, poderíamos
até começar pelo consumidor satisfeito para chegar ao desenho
do produto, ascultando primeiramente as necessidades do Mercado e só
após programando a fabricação do produto adequado,
pelo custo mínimo possível.
C) Importância dos Recursos
Humanos
No sistema-empresa o Homem predomina e é senhor absoluto na Fase Sistêmica. A empresa cresceu, descentralizou-se, tornou-se estadual, nacional e internacional. O número de pessoas aumentou, assim como o valor dos investimentos envolvidos. Desde a entrada de insumos, se o operário descarrega a matéria-prima com muito ou pouco cuidado, isso poderá resultar em maior número de sacos perdidos, ou não, nos trabalhos de transporte e/ou armazenamento. Na produção, na venda e na entrega, na obtenção, registro, remessa e análise de informação, assim como na decisão decorrente estão envolvidas pessoas, desde o Operário ao Vendedor, do Supervisor até o Diretor, passando pela Datilógrafa, pelo Operador do CDP etc. ... e com elas os custos! Com efeito, em última análise, são as pessoas que determinam nossos custos ao consumir recursos, e controlar uma empresa é, até certo ponto, controlar pessoas.
Dessa forma, os esforços de Otimização de Custos, na Fase Sistêmica, vão depender decisivamente de pessoal envolvido. Sem sua adesão, motivação e participação, nada ou bem pouco, poderá ser alcançado. Por isso mesmo, as várias técnicas de Otimização de Recursos apresentadas a seguir, focalizam o objetivo de melhorar o nível de participação sem que os programas de produtividade tornem-se letras-mortas, simples mensagens do Diretor para serem lidas, arquivadas ou até mesmo sabotadas.
Resumindo
Se o Controle de Custos evolui, como vimos, através de etapas mencionadas, cabe ao administrador vigilante procurar identificar em que fase está a sua empresa, e daí, para onde ela vai. Esta identificação se complica às vezes por que numa empresa com mais de um produto, um deles poderá estar numa Fase Empírica, enquanto outro já está "enterrado" na Fase Sistêmica. Convém reconhecer, inclusive, que o processo é dinâmico e que as eventuais vantagens de um mercado extremamente favorável hoje, poderão amanhã se transformar num renhido embate entre concorrentes, onde sobreviverá o mais apto e o mais eficiente.
O correto seria,
então, preparar a empresa para as Fases mais adversas, até
mesmo antecipando-se na criação e no desenvolvimento de
suas características e utilizando-se em benefício e a favor
da empresa. As Técnicas de Otimização de Custos poderão
nos ajudar a atingir este objetivo como veremos nos capítulos a
seguir.
5ª . Barreira:
O consumo e/ou aplicação de recursos que se traduzem em custos ocorrem a partir de certos comportamentos repetitivos, observados no pessoal das empresas que, com maior ou menor intensidade, são outras formas de "desperdício", já que não agregam valor e, até pelo contrário, reduzem os benefícios e as margens das mesmas. Tais comportamentos são verdadeiras "Leis", cumpridas, lamentavelmente pela maioria e que dificultam, quando não impedem, a implantação de mudanças objetivando o aumento da produtividade.
Entre essas Leis, destacamos:
• 1ª.
Lei: Onde há produção há sempre desperdício;
• 2ª. Lei: Os custos crescem até consumirem todos os recursos disponíveis;
• 3ª. Lei: Custo é fenômeno sócio-técnico e depende de hábitos, valores e cultura da organização;
• 4ª. Lei: Quem consome mais é mais importante que quem consome menos;
• 5ª. Lei: As iniciativas de otimização de custos esbarram nos Triângulos das Bermudas das organizações.
Em seguida, vejamos detalhadamente, cada uma dessas Leis...
A
1ª. LEI DO DESPERDÍCIO
"Onde há produção há
desperdício"
|
O nosso escultor acaba de trabalhar uma pedra que, originalmente, teria aí uns 200 quilos de puro mármore de Carrara, agora transformado em uma estátua de meramente 25 quilos! Só o mármore custou em torno de US$ 5.000,00 ... Será que poderíamos
gastar menos? Algumas alternativas: a) Planejar melhor o trabalho, esculpindo uma pedra de 200, 150, 100 ou ainda menos quilos...
b) Mudar o "design" da estátua _ se baixarmos o braço da dançarina esculpida economizamos bastante material... |
 |
c) Substituindo as ferramentas evidentemente grosseiras e reduzindo desperdício ao trabalharmos com mais precisão...
d) Utilizando-se mármore nacional mais barato ou até pedra-sabão como fez o Aleijadinho...
e) Ensinando
o escultor a trabalhar com mais eficiência, planejando previamente
o seu trabalho, etc.
Enfim, poder-se-ia modificar muita coisa no trabalho do artista,
mas provavelmente nada será feito enquanto sua escultura valer
no mercado de Arte seu atual preço de venda _ aí uns US$
30.000,00 _ e enquanto as economias de custo obtidas não forem
especialmente relevantes.
Nesse exemplo em particular _ e por razões óbvias _ não há nenhum padrão pré-estabelecido, recomendando a utilização de até 125 quilos de matéria-prima especificada com todo rigor, utilizando-se certas ferramentas, num tempo pré-fixado, com mão-de-obra previamente treinada, e tudo isso num determinado local e com apoio e infra-estrutura adequada (iluminação, por exemplo) etc.
E cabe a pergunta: E até onde poderíamos ir com nossos esforços de otimização de recursos? Bem, a resposta sugerida pela prática dos programas de otimização é que há "sempre uma melhor maneira de se fazer algo" e os limites de nossos esforços somente são encontrados a partir da vivência prática e após esforços repetidos, permanentes, persistentes envolvendo por vezes anos de pesquisa, experimentação e implementação efetiva.
Vejam o que ocorre nas
Olimpíadas, por exemplo. Nos últimos cem anos vem sendo
perseguindo uma melhoria do tempo que se leva para correr a milha. Muda-se
o treinamento, a alimentação do atleta, o tipo e o formato
dos sapatos de corrida, o posicionamento do corpo do atleta ao largar
e ao final, na chegada, os gestos das mãos e braços, apoiando-se
no vento etc.
E, depois disso tudo, de quatro em quatro anos ainda se consegue
melhorar tal tempo, a partir dos esforços e experimentações
de milhares de atletas de todos os países, à procura da
vitória. E isso numa operação simples a de correr
com as próprias pernas, sem qualquer equipamento ou tecnologia
mais sofisticada! Já imaginaram?
 |
A
2ª . LEI DO DESPERDÍCIO
"Os custos crescem até
consumirem todos os recursos disponíveis"
| Se você der ao beduíno
da figura oito tonéis de água, de 100 litros cada um,
transportados confortavelmente por outros tantos camelos, tudo isso
para uma travessia do deserto, prevista para somente dois dias, ele
provavelmente tomará um delicioso banho ao entardecer, antes
de um merecido descanso, a noitinha... Mas se reduzirmos a cota de
água para somente 50 litros ou até para um simples cantil
da mesma,o comportamento será bem diferente. Aliás,
dizem, até sem água ele atravessaria o deserto —
restando sempre a alternativa heróica de beber o sangue do
coitado do camelo... Ora, o mesmo ocorre com quaisquer outros recursos empregados na empresa. Se temos um mês para preparar um relatório para a Diretoria, ele provavelmente ficará pronto aí pela terceira semana, ou até no último dia, antes de sua apresentação. Reduzido o prazo para uma |
 |
E com a explicação
honesta e eficiente de que, afinal, não precisamos de tanto espaço.
Ou, lá na produção, encontrarmos operários
ostensivamente parados, e de braços cruzados...porque não
há necessidade deles... Ou uma rubrica orçamentária
ser parcialmente devolvida, uma vez que necessitamos somente de uma parcela
daquele dinheiro todo, e estamos devolvendo o que não será
utilizado.
Com efeito, a experiência demonstra que, nas empresas —
e até em nosso dia-a- dia- utilizamos tudo o que está à
nossa disposição, tendendo nosso consumo para a redução
e até extinção dos recursos oferecidos. É,
aliás, nos momentos de dificuldade, de escassez de recursos —
principalmente de Caixa.- que as empresas se dispõem a fazer economias
e poupar, até cortando na própria carne. Os jornais a todo
momento noticiam que a "a empresa tal e tal vai despedir centenas
e talvez milhares de empregados"...em face da crise! Pôxa,
por que ela não viu isso antes de contratar tanta gente?
A 3ª . LEI
DO DESPERDÍCIO
"Custo é fenômeno
Sócio-Técnico e depende de hábitos, valores e cultura
da organização".
|
Temos todos a impressão que os custos dependem, quase exclusivamente, da tecnologia empregada, dos processos produtivos, das matérias-primas, dos equipamentos, etc.
Na prática,
no entanto, o consumo de recursos e fortemente influenciado pelas
pessoas envolvidas na produção, por seus valores,
interesses e necessidades, pela cultura predominante e até
pelo "clima" organizacional observado. |
 |
Aliás, os esforços e programas de redução/otimização de custos poderiam até ser comandados por especialistas em Recursos Humanos —psicólogos, sociólogos, etc - ao invés dos nossos Engenheiros de Produção, ou, pior ainda, pelos Contadores de Custos ou Controladores Financeiros, já que a motivação do pessoal envolvido é crucial para o seu êxito.
A 4ª . LEI DO DESPERDÍCIO
"O que consome mais é
mais importante do que ou de quem consome menos - Status é
custo!"
|
Vejamo que acontece na Administração Pública. Uma das garantias de se terminar realmente uma obra iniciada é gastar-se muito dinheiro nela - haja vista nossas usinas nucleares. Quem, em sã consciência, tem a coragem de afirmar que elas são alternativas perigosas, caras e ecologicamente inoportuna, no local que estão — logo em Angra dos Reis, pertinho dos oito milhões de habitantes do Grande Rio?
Pois nas empresas privadas é a mesma coisa. Uma das Universidades mais importantes desse país adiou substituir seus equipamentos de informática, durante quatro anos, porque eles tinham custado muito caro! E isso embora pudesse substituí-lo por outro, mais moderno, mais veloz, com maior capacidade, de manutenção mais barata e saindo praticamente de |
 |
Parece ridículo, mas era o de como se justificar o "prejuízo" ao se descartar o equipamento antigo que tinha custado milhares de dólares!
Na utilização dos recursos acontece a mesma coisa - gastar muito dá "status"! Quem é mais importante nas empresas, quem comanda cinqüenta funcionários ou quem só tem cinco consigo? Quem ocupa uma área de 250m2. ou quem fica lá apertado numa sala de 5 x 6 ? Quem tem dez terminais de computador, no seu setor, ou quem não tem nenhum e usa, economicamente, o do vizinho de mesa? Quem tem mais máquinas "xerox", mais carros à disposição, banheiros, elevadores, restaurantes e, principalmente, secretárias exclusivas, ao invés - o que é perfeitamente possível —de utilizar o "pool" da Secretaria Administrativa?
Assim, embora na prática pudesse ser recomendável e bastante factível, substituir-se hotéis de cinco por outros de três estrelas, passagens executivas ou até jatinhos por passagens econômicas em aviões de carreira, carros do ano, de modelos e marcas sofisticadas, por outros com 1.000 de cilindrada, essa troca não é geralmente feita, já que ela significaria "perda de status" e, com isso, duas coisas certamente acontecem: Em primeiro lugar, os custos aumentam e, em segundo e mais importante, transmite-se uma mensagem das chefias, contraditória e desmotivante ao resto do pessoal da empresa", a de que "faça o que eu digo mas não o que eu faço..."
E nunca esquecendo
que é o exemplo e o endosso da Direção da empresa
um dos requisitos críticos para se obter resultados significativos
nos esforços de otimização e redução
de custos.
A 5a LEI DO DESPERDÍCIO
"As iniciativas de otimização de custos esbarram nos Triângulos das
Bermudas das organizações ".
| Como vimos na 1a. Lei há sempre
uma melhor maneira de fazer-se algo e a procura dessa melhor alternativa
deve ser a preocupação constante dos administradores. Entretanto,
embora haja sempre um manancial, em potencial, de informações, de
idéias e sugestões de mudança, elas nem sempre se transformam em ação
corretiva e quase sempre são implantadas com dificuldade. Por que?
Entre outros motivos por causa dos nossos " Triângulos ". Com efeito, há dezenas desses Triângulos, enrustidos dentro das empresas e são eles formados por três pólos de atuação que geralmente trabalham dissociados. |
 |
Assim, por exemplo, quem trabalha na área de OPERAÇÕES conhece e sabe onde estão as áreas mais problemáticas que devem e podem ser modificadas para melhor. Numa linha de produção, tipicamente, o pessoal da manutenção eletro-mecânica é quem tem a experiência elementar e repetitiva de estar a consertar, a todo momento, aquilo que costuma quebrar ou apresentar defeitos, por erro de projeto, por métodos operacionais errados, falhas nas ferramentas, matérias-primas de qualidade inferior,etc. Mas nem sempre tal informação é passada adiante e se transforma em ação corretiva, morrendo por ali mesmo. O mesmo acontece com quem organiza e detém as INFORMAÇÕES. Sejam eles Contadores, Analistas de Custos, Controladores Financeiros, etc., eles trabalham todos com números que tendem a indicar QUANTO custou ou foi gasto, sem analisar, com mais profundidade, PORQUE e COMO isso aconteceu, nem se preocupando com O QUE FAZER para mudar alguma coisa. Alguém já viu um Contador de Custos dar "palpites" na linha de produção da empresa?
Assim, tal como o pessoal das OPERAÇÕES fica lá no seu canto, estanques e isolados, sem se comunicar efetivamente com os colegas de outras áreas, aumentando a sinergia do processo. Finalmente, ainda há mais um pólo - o do pessoal que toma DECISÕES. São Chefes, Gerentes e até Diretores com poder e autoridade para mandar mas, com freqüência, faltam-lhes informações atualizadas e fidedignas do que realmente está ocorrendo nos escalões subalternos...
Pronto, nossos Triângulos estão formados! No caso do Triângulo das Bermudas caribenho, afirma o folclore local, por eles somem, literalmente desaparecem, aviões, barcos e veleiros e até a própria fauna e flora. Já no caso das empresas, por deficiência de informações e ausência de uma intervenção conjunta, desaparecem as idéias e sugestões que poderiam, caso implementadas, melhorar consideravelmente os resultados alcançados, em termos de produtividade, de lucro e até de satisfação e qualidade de vida no trabalho do pessoal envolvido.
6ª. Barreira:
Para que as mudanças realmente ocorram, há que se atentar para "OS CINCO R's DA PRODUTIVIDADE"
| Quem muda são as pessoas.
Para isso, é necessário que elas o queiram. O problema
da motivação é, com efeito, central na redução/otimização
de custos. Já vimos a importância dos comportamentos
e sua atuação no Desperdício, a partir das Leis
que o regem. Como modificar comportamentos? A Psicologia vem estudando uma resposta há tempos. Uma delas é que nós homens temos certas necessidades" que, ao serem atendidas, nos incentivam positivamente no sentido de repetirmos as ações deram origem a tal atendimento. |
 |
Assim, os esforços nessa área devem ter o cuidado de respeitar e de atender às circunstâncias e aos pré-requisitos de uma adesão motivada ao programas de redução/otimização. E o que resumimos através dos cinco R's, como a seguir:
a) A RESPONSABILIDADE, isto é, conscientizar nosso pessoal de que se todos consomem Recursos, todos são solidariamente, responsáveis pela sua otimização;
b) O do RECONHECIMENTO que consiste em se dar o "feed-.back" positivo aos envolvidos, reconhecendo, publicamente os esforços de otimização e os resultados obtidos;
c) A REPARTIÇÃO onde se persegue uma atuação compartilhada por todos, não só nas operações mas, também, no planejamento e controle da ações de redução/otimização;
d) Já o REFORÇO consiste no exemplo das chefias, enfatizando a importância do assunto, dando exemplos significativos e endossando as atuações nessa área;
e) Finalmente, a RECOMPENSA. Além do reconhecimento, há que disponibilizar incentivos, com valor material, na forma de prêmios, incentivos e participação nos resultados obtidos.
Vejamos, com mais
detalhes, cada um desses R's, a seguir...
O primeiro "R" é a
Responsabilidade. Não é possível
desenvolver-se qualquer esforço programado nessa área sem
que o pessoal envolvido aceite, assuma o conceito e o transforme em comportamentos
práticos. Já vimos que o que se otimiza numa empresa não
são os Custos, mas os Recursos _ os Materiais, o
Espaço, o Tempo, Equipamento etc. _ e que tais recursos são
hierárquico. Ora, se assim é, então todos são,
ao final, responsáveis pelo bom uso e pela aplicação
judiciosa desses recursos. A Direção da empresa, ao cobrar
responsabilidades, terá que garantir, em troca, o estímulo
à iniciativa individual, a exploração criativa de
alternativas, operacionalizando essa responsabilidade através da
delegação de autoridade para agir com mais independência.
Trata-se de exigir a responsabilidade que muitos anos de gestão
autocrática e burocrática inibiram no cidadão e no
empregado e com a motivação e a capacidade de agir eficientemente.
| Nosso terceiro "R" é a Repartição. No estágio atual da economia brasileira, com as mudanças político-sociais dos últimos anos as empresas não podem mais insistir num modelo já ultrapassado de administração _ cópia aliás do modelo autocrático do governo central _ observando-se no pessoal cada vez mais um imenso desejo de participação no processo decisório. Na medida em que as técnicas de otimização conseguirem estimular essa participação, repartindo entre os escalões mais baixos as atividades mais nobre de planejamento e controle, temos os executantes cada vez mais motivados. |  |
Transformar a empresa em algo mais dele e menos nosso é o tema do momento. O pessoal quer ou até exige uma parcela dos privilégios da antiga chefia e na medida em que aceitamos delegar autoridade, poderemos exigir mais responsabilidade e certamente receber em troca mais motivação.
| Vem em seguida o Reforço. Não se pretenda que alguém na empresa seja mais realista que o próprio rei! Se a Direção, os "donos" da empresa não derem o exemplo através de endosso efetivo dos programas de produtividade (através dos atos e não simplesmente palavras) será bem mais difícil obter-se adesão espontânea e sincera às técnicas de otimização. "Faça o que eu digo não faça o que eu faço" funcionou, e mal, na empresa de ontem. Era possível exigir até certo ponto isso por exemplo, com a ameaça latente do desemprego... Mas, na medida em que a economia se recompõe e oportunidades se criam, o mais provável é que os melhores dentre o nosso pessoal deixarão logo de as empresas canibais que "jantam" o seu pessoal sem respeito pela sua inteligência e capacidade de entender o que realmente se passa no Olimpo da Diretoria. Afinal, os nossos empregados não são tão ingênuos assim... |  |
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Finalmente
o último e derradeiro "R" o da Recompensa!
No íntimo todo colaborador de nossos programas de produtividade
estará pensando _ mas, afinal o que eu levo a mais disso tudo,
após todo esse esforço, qual é o meu quinhão?
A recompensa esperada poderá vir a se materializar, por exemplo,
em prêmios, em dinheiro, em "bônus", em férias
adicioniais, em viagens de lazer para o empregado e familiares, em
participação nos lucros etc. Algo que represente um
valor patrimonial efetivo. Algumas empresas em seus programas de sugestão
dão retribuições, proporcionais às economias
ou ganhos auferidos pela empresa. Outras até registram as idéias
em nome do funcionário etc... etc. No Capítulo sobre
"Campanhas de Sugestões" damos um exemplo prático
sobre esse assunto.
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