Capítulo
1
Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
Questionário
Formulário
Planilhas
A Matriz
de Otimização de Recursos
Essa técnica aborda o nosso problema de forma analítica, desdobrando-a numa série de subproblemas menores que, ao serem resolvidos, vão contribuir para a solução do problema inicial. Assim, entende-se, para efeito dessa análise, que há na empresa seis recursos básicos a serem eficientemente utilizados ou consumidos, a saber:
- O Homem
- O Tempo
- Os Materiais
- O Espaço
- A Energia
- O Equipamento
Esses seis tipos de recursos são aplicados nas diversas áreas de atividade da empresa, indiferentemente. Se, por exemplo, o organograma indica como setores ou atividades principais a administração, produção, vendas, finanças e setores de apoio, teremos, para nossa Matriz, o Quadro I.
A Matriz de Otimização
de Recursos analisará, assim, trinta oportunidades para melhorar
nossa eficiência, chamadas Binômios de Otimização
de Resultados. Uma idéia, modificação ou providência
poderá, por exemplo, afetar o binômio HO-AD (Homem X Administração)
ou MA-PRO (o uso dos materiais nos setores produtivos) e as sugestões
serão enquadradas ou criadas utilizando-se esse quadro de referência
que, no caso, terá 30 entradas (6 recursos X 5 áreas de
atividade).
Ou seja, o problema, bastante complexo, de Otimização de Recursos na empresa vê-se agora subdividido em trinta problemas menores. Ao invés da pergunta: como otimizar os custos da empresa "X", temos agora trinta perguntas mais fáceis de responder, entre outras:
- Como otimizar (ou reduzir os custos) dos recursos humanos no Dept° Administrativo?
- Como reduzir (ou otimizar) a utilização dos materiais na Produção?
Ou ainda,
- Como utilizar mais eficientemente o equipamento (de transporte) nas atividades de venda?
| Além disto, uma listagem preliminar pode ser consultada ao final deste capítulo. Nela encontramos 50 Providências-Chaves. A exploração de cada uma dessas providências e a tentativa de aplicá-las à nossa Matriz nos daria, potencialmente, 1500 sugestões ou alternativas de Otimização Recursos, (50 providências X 6 recursos X 5 áreas de atividades). Simplesmente combinando cada uma das providências da lista com qualquer um dos trinta binômios da Matriz |  |
| Tomemos como exemplo, a primeira providência da listagem referida, a Padronização que, como o nome indica, quer significar um esforço para normalizar uma atividade, um processo, um recurso material ou humano, utilizando-o de acordo com uma norma, uma regra, um padrão. Assim, poderemos padronizar nossos formulários, nossas rotinas de emissão de pedidos de compra, nosso plano de contas e até nossos lançamentos contábeis. |
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A providência padronização
poderia, então, ser encarada como sugestão a ser aplicada
aos diversos Binômios de Otimização de Recursos. Se
tomamos, por exemplo, o Binômio HO-AD (Homem X Administração)
iremos criar e explorar as idéias que poderão, eventualmente,
surgir dentro de um triângulo formado e limitado pelos três
lados: Padronização X Homem X Administração.
Está formado nosso Trinômio de Otimização de
Recursos (TOR) como se vê na Figura:
Como otimizar os recuros de pessoal no setor de vendas? 
Desenvolvimento de um Projeto de Otimização
de Resultados
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A criação de uma idéia de redução de custos, em um projeto e uma ação objetiva, poderia seguir o seguinte roteiro: 1. Definição do Binômio sob exame 2. Escolha da Providência 3. Fase de criação livre (em sessão de Brainstorming, por exemplo) 4. Escolha das melhores idéias para explorar 5. Escolha de uma idéia para transformar em projeto 6. Desenvolvimento do Anteprojeto de Otimização 6.1 Detalhamento a idéia |
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6.2 Local e/ou processo e/ou setor atingido
6.3 Pessoas afetadas pelo projeto
6.4 Tempo necessário para implantação
6.5 Recursos e/ou investimentos eventualmente necessários
6.6 Economia anual prevista
6.7 Obstáculos a serem removidos para a implantação definitiva
7. Escolha de uma comissão ou de responsável para chefiar o prometo de viabilidade definitivo, alocando-se recursos e prazo para entrega do trabalho
8. Aprovação do projeto pela direção da empresa - caso a comissão o recomende _ cronograma de implantação
9. Implantação do projeto (às vezes precedida de uma experiência-piloto)
10. Follow up da implantação e eventual correção dos desvios e neutralização dos obstáculos
11. Divulgação dos resultados obtidos e das economias alocadas, procurando-se um efeito multiplicador dentro da empresa em causa
A Matriz do Quadro I, com trinta binômios pode ainda ser mais ampliada. No Quadro II vemos uma outra com 120 binômios, quando se combinam seis recursos com dez setores e dez atividades.
| Assim, essa segunda matriz cria 120 "oportunidades de otimização de Recursos". Ora, se combinarmos agora estes binômios com nossa lista de 50 Providências-chave, teremos: 50x120 = 6000 trinômios de otimização de custos! É como se, de repente, o mesmo problema inicial e único _ como otimizar recursos _ fosse agora "explodido" em 6000 "probleminhas", um com uma série de soluções possíveis... |  |
O Orçamento
Base-Zero
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A técnica do "Zero-Base Budget" data dos anos sessenta. A empresa norte-americana "Texas Instrument" já a aplicava por essa época, com a finalidade de avaliar seus projetos de Pesquisa e Desenvolvimento. Outras empresas passaram a aplicá-la, nos Estados Unidos e em 1969 o conselheiro econômico do presidente Nixon, A. F. Burns, recomendava sua utilização na área da administração pública, observando: "A maior parte dos administradores, encarregados de um setor ou de um programa, nada precisa justificar, quanto às verbas já autorizadas anteriormente a não ser seus pedidos de créditos novos. Ou seja, eles geralmente podem considerar como definitivamente adquiridos, o que já lhes foi alocado em orçamento de períodos anteriores... A aprovação de novas verbas para programas antigos é automática... Ora, economias consideráveis seriam obtidas se todos tivessem que comprovar seus argumentos em favor de todas as verbas solicitadas, tal como se os seus programas fossem totalmente novos... partindo do zero!" |
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1 -Como se Organiza o Orçamento
Tradicional
O Orçamento Base-Zero vem justamente
propor uma modificação nos procedimentos orçamentários
tradicionais das despesas gerais e custos indiretos. Em geral, a elaboração
desses orçamentos se desenvolve através das seguintes etapas
(veja Figura I):
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a) Inicialmente,
o administrador determina o nível de recursos contratados
durante o exercício precedente e reconduz os valores anteriores
ao período orçamentário atual. b) Em seguida, ele corrige as cifras obtidas, majorando-as de um percentagem proporcional à expectativas de aumento de custos provocados pela inflação ou outras causas. Em muitas empresas é a Direção até quem fixa esta percentagem... c) Numa terceira etapa, o administrador acrescenta às cifras corrigidas os valores correspondentes aos novos projetos e programas de investimento... e tem-se o orçamento pronto! |
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Esse método tradicional resulta ainda numa série de práticas como, por exemplo, a "inchação" tendenciosas dos orçamentos na e expectativa de cortes a serem feitos pela Direção. Ou, ao contrário, a redução ou autolimitação das verbas solicitadas, para não correr o risco de fugir da norma ou ser mal interpretado.
Entretanto, o principal inconveniente
dos orçamentos tradicionais ainda está por vir.
Ocorre que sendo os pedidos de verba apresentados por setor ou departamento, em linguagem própria e com justificativas específicas, a Direção fica na impossibilidade de avaliar em conjunto tais solicitações, além de não poder compará-las entre si. As aprovações então baseadas numa distribuição equidistante e "justa" dos recursos disponíveis. Por exemplo, Direção, levada pela escassez de recursos, resolve cortar 20% de todas as verbas solicitadas em todos os setores, às vezes, sem entrar no mérito do que é ou não prioritário...
Ora, em administração, além de "justos", temos que ser eficazes _ isto é, obter resultados - e o orçamento tradicional nem sempre consegue isso.
2 - A Técnica do OBZ (Orçamento Base-Zero)
O Orçamento Base-Zero aborda o problema sob outro ângulo. O postulante vai organizar, não um orçamento, mas vários, diferentes em qualidade e intensidade de esforços. Assim, por exemplo, enquanto no orçamento tradicional o administrador solicita verbas para "fazer" alguma coisa, no OBZ ele apresentará várias alternativas para se chegar a determinado resultado, mutuamente exclusivas, definindo a preferida pelo setor e justificado os "porquês" da escolha... Além disso, a alternativa escolhida seria novamente fracionada em outras, quantitativamente diferentes, com resultado ou benefícios esperados.
Vamos a um exemplo: suponhamos que
se esteja organizando o OBZ da Divisão de Produção
numa indústria. Uma das verbas solicitadas pelo setor diz respeito
ao planejamento e controle de fabricação do produto "Z"
(PCP). O administrador encaminhará à Diretoria três
alternativas, qualitativamente diferentes e mutuamente exclusivas. Seriam
as seguintes:
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Em seguida, o proponente apresenta as alternativas "quantitativamente" diferenciadas.
Trata-se aqui de cursos de ação com intensidade e resultados crescentemente diferentes. Mas as alternativas não são mutuamente exclusivas.
Com isso, a Direção da empresa ficaria com muito mais flexibilidade para eleger uma delas de acordo com as necessidades e objetivos dos outros setores e com os recursos totais disponíveis da empresa.
3 - Os "Pacotes de Decisão"
O OBZ, caracteristicamente, trabalha com "Centros e Pacotes de Decisão". Os Centros de Decisão são unidades de ação ou de atividades, utilizando "inputs" e produzindo "outputs" mensuráveis, com autoridade e responsabilidade definidas e englobando valores ou benefícios relativamente relevantes.
Os Centros de Decisão elaboram os "Pacotes" que são proposições e alternativas orçamentários que definem determinada atividade, permitindo compará-la com outras concorrem e competem pelo mesmos recursos. Um "Pacote" poderia assumir a feição do exemplo dado mais atrás (apresenta resumidamente) com alternativas exclusivas e com opções crescentes para diferentes níveis de atividade.
Os "Pacotes" ("Decision Packages", em inglês) têm por objeto principal a avaliação comparativa com outras atividades concorrentes, inclusive de outros Centros de Decisão. Geralmente são bem mais detalhados que o exemplo anterior e incluem:
a) Definição de propósitos, metas e objetivos;
b) As conseqüências de sua não-adoção;
c) Medidas de desempenro que tornem possível avaliar e acompanhar seus resultados;
d) A descrição de cursos alternativos de ação, em qualidade e nível de atividade;
e) Os custos e os benefícios envolvidos, de maneira a permitir a avaliação comparativa;
f) O planejamento das atividades, isto é, os recursos a serem aplicados, o cronograma de atividades, etc...
4 - Onde Aplicar o OBZ?
O Orçamento Base-Zero se aplica melhor nos setores de `prestação de serviços e de apoio às atividades-fim da empresa. Ele não é geralmente empregado na orçamentação da mão-de-obra e de material. Nesse setor, os custos são estabelecidos a partir do nível de atividade programado oeralmente baseado em previsões de mercado. Há outras áreas, entretanto. onde o administrador pode escolher:
a) A qualidade ou tipo de atividade:
b) O nível de atividade, aplicando mais ou menos recursos;
c) Definindo Custos/Benefícios diversos.
Assim, por exemplo, áreas como as de Marketing, Finanças, Pessoal, Treinamento, Manutenção, Pesquisa e Desenvolvimento, Processamento de Dados etc. são mais adequadas à utilização desse instrumento de otimização.
5 - Vantagens da Técnica
a) As despesas orçadas correspondem a atividades realmente necessárias e não a uma tentativa de "consolidação" de um conjunto de verbas "conquistadas" no período anterior;
b) Os orçamentos não são artificialmente "inchados", contando já com os cortes da Direção;
c) Relaciona
custos e valores orçados com objetivos e resultados esperados,
indicando a forma
de medição dessas metas, ou seja, como saberemos que chegamos realmente onde queríamos chegar;
d) Não coloca a Direção perante o dilema "aprovar x não-aprovar". Alternativas são oferecidas e se indica onde deve ser feito o corte ou a ampliação da atividade;
e) Facilita a negociação orçamentária, entre setores. As propostas são baseadas em análise Custo/Benefícios, havendo, assim, uma linguagem comum e um critério homogêneo para as atividades que competem pelos recursos orçarnentários escassos, permitindo uma comparação entre elas.
6 - Classificação dos "Pacotes de Decisão"
O ponto crítico é a hierarquização e escolha entre propostas concorrentes. Ora, o OBZ oferece à Direção um método prático de distribuição de recursos Com feito, o processo irá relacionar todos os conjuntos ou "Pacotes de Decisão", por ordem decrescente dos custos — benefícios prometidos à empresa. Assim, pelo menos teoricamente, pode-se estabelecer uma só classificação de todas as propostas apresentadas, com totais orçamentários acumulados que permitiriam à Direção aprovar, até onde achasse melhor, digamos, 70% ou 80% do valor total solicitado por todos os setores.
Na prática, entretanto, esse sistema seria muito trabalhoso e até inexequível para uma organização de grande porte. O que se faz, então, é agrupar os centros de custo, segundo os tipos de atividade ou o organograma da empresa criando-se, assim, uma hierarquização conjunta para cada agrupamento. A Figura IV esclarece o processo. No nível inferior de centro de custo, todos os "Pacotes' são hierarquizados pelo seu responsável. O próprio administrador é levado a avaliar a importância relativa das suas atividades, classificando-as correspondentemente.
Logo após, é feita urna primeira revisão crítica, consolidando-se os conjuntos de vários centros de custos e estabelecendo-se uma classificação hierárquica para todos os conjuntos encaminhados pelos níveis inferiores. Essa revisão poderá, inclusive, ser feita por uma comissão integrada pelos próprios administradores que estão sendo julgados, e mais o de nível imediatamente superior. Nessa revisão crítica inicial poderiam ser indicados, por exemplo, os "Pacotes" que, somados, alcançam os 60% do total solicitado. Um segundo grupo, com os 40% restantes, é também especificado. Com isso, o nível superior de consolidação poderá ter seu trabalho bastante simplificado. O primeiro grupo de 60% do total éaprovado, em princípio, e os restantes 40% são escrutinizados pela Direção que elabora uma segunda lista, até alcançar o total de verbas disponível.
Vamos a um exemplo, para tornar mais
claro o processo. Suponhamos a Divisão de Produção
com o seguinte organograma:
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Os Pacotes de Decisão propostos e hierarquizados pelos diversos setores mencionados no organograma são os da Figura VI e somam USD 1.000.000,00 que é superior ao total de USD 850.000,00 que, suponhamos, a Direção tem para investir na Divisão de Produção. Ocorrendo esse excesso de USD 150.000,00, uma das soluções poderia ser a de autorizar e aceitar a hierarquização feitas pelos próprios responsáveis pelos setores de Manutenção, PCP, Engenharia Industrial, Controle de Qualidade e Administração até o nível de 60% do total acumulado (60% do total de 1 milhão = 600.000 dólares). Ou seja, a Direção aceitaria, em princípio, as verbas solicitadas até o item 06 da Fig. VI (acumulado de USD 600.000,00 ou seja, 60% do total). |
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Daí em diante a alocação dos recursos e a aprovação ou não das verbas solicitadas competiria à Direção da empresa, até o total disponível de USD 850.000,00.
Assim, a segunda revisão crítica,
de nível superior, decidirá quanto à destinação
do saldo disponível, a partir do que já foi recomendado
no nível de consolidação inferior. Com isso, o trabalho
da Direção fica bastante minimizado, tornando o processo
eminentemente participativo, além de integrar funções
e setores que são levados a justificar seus próprios gastos
e competir abertamente para sua aprovação. Esse processo
pode continuar, através de uma terceira ou quarta revisão
crítica dependendo do número de escalões da hierarquia
que toma parte na seleção das verbas solicitadas.
Comentários Finais
Parece certo que o processo tradicional de orçamentação, tanto na área privada quanto na pública, não vem funcionando eficientemente. Na área privada, ele se tornou repetitivo e distorcido, uma vez que se procura aprovação das verbas setoriais, perdendo-se a visão de conjunto e sub-otimizando os resultados da empresa.
Na área pública, a coisa é naturalmente mais grave. Ainda não foi possível, aqui no Brasil, nem aplicar-se de maneira eficiente as idéias centrais do Orçamento-Programa. O orçamento público continua, em muitos casos a ser simplesmente um instrumento de controle de gastos, limitando-se a competência e fiscalizando-se somente o total consumido. Tenta-se impedir o desvio de verbas mas quanto aos resultados obtidos e a relação custo/benefício do que se aplicou, em geral, nem se cogita.
Assim, parece-nos que a técnica
da OBZ poderá ser poderoso instrumento de eficiência gerencial
e de Otimização de Recursos, mesmo por que, como se reconhece
hoje em dia, o processo do planejamento é mais importante
que o seu conteúdo e é essa justamente a ênfase
do OBZ, se não sua principal vantagem.